La pianificazione delle singole fasi del processo di ricambio generazionale in un’ impresa familiare, per poter essere efficace deve essere avviata per tempo. In altri termini, un’efficace transizione generazionale richiede l’avvio del percorso in una fase in cui la leadership uscente può ancora esercitare un ruolo attivo di indirizzo e affiancamento.
Qualora questo scenario non dovesse concretizzarsi, in presenza di più soggetti legittimari, potrebbero sorgere dei dissidi familiari, che potrebbero sfociare in liti giudiziarie tali da pregiudicare il futuro dell’impresa.
Quando si affronta il tema del passaggio generazionale, il termine “imprenditore” viene utilizzato in forma estensiva (e non prettamente tecnica) al fine di ricomprendere sia il soggetto che dispone dell’azienda sia il soggetto titolare di partecipazioni societarie.
Va doverosamente tenuto presente che una delle fasi più complesse del processo in esame consiste nel distinguere nettamente la vita dell’azienda dal ciclo di vita del suo titolare.
In sostanza, va scongiurato uno scenario in cui i seguenti fattori possano influire negativamente sulle performance aziendali:
- l’età dell’imprenditore uscente;
- la modifica degli obiettivi, delle motivazioni e delle aspirazioni che hanno caratterizzato l’attività d’impresa;
- l’esigenza di stabilità per il futuro.
Va rilevato che negli ultimi anni è aumentata l’età media degli imprenditori che abbandonano la guida dell’azienda, a riprova della loro riluttanza ad affrontare con razionalità il passaggio generazionale.
È del tutto fisiologico che l’imprenditore (spesso fondatore dell’azienda) tenda a ritenere che i risultati conseguiti nel corso degli anni, rappresentino la diretta conseguenza dei suoi criteri di gestione e del suo stile, da perpetuare attraverso i suoi figli, i quali a loro volta hanno spesso idee, temperamenti, e una visione sul futuro dell’azienda familiare.
Questa divergenza di approccio all’azienda da parte delle due generazioni, spesso è all’origine di due diverse tipologie di conflitto:
- conflitto operativo-gestionale (legato ad aspetti organizzativi, finanziari, legali, societari e fiscali);
- conflitto emotivo(legato all’età, al potere, all’esperienza e alle aspirazioni personali dei familiari coinvolti).
Il modello operativo “tipico” dell’impresa familiare italiana gravita attorno alla figura del suo titolare (a maggior ragione se ne è il fondatore). L’impresa quindi, è l’inevitabile espressione della sua creatività, della sua determinazione e spirito di sacrificio, e considera l’impresa una sua creazione.
Sulla scorta di tale impostazione, il passaggio delle consegne può essere difficoltoso da gestire, in quanto si ritiene a priori che non esista una figura alternativa che possieda lo stesso vissuto e la stessa personalità del titolare.
Diviene pertanto opportuno da un lato, che la nuova generazione assuma quanto prima delle responsabilità dirette in azienda, e dall’altro lato che il “capo-azienda” abbandoni progressivamente il proprio ruolo di comando.
Si tratta di una fase non semplice da gestire, considerato che spesso viene vissuta in modo emotivo dai familiari coinvolti.
Il nostro ordinamento prevede alcuni istituti giuridici, i quali vanno intesi come strumenti che consentono all’imprenditore di coniugare la necessità di preservare gli equilibri familiari con le esigenze dell’azienda.
Gli istituti giuridici che consentono di gestire in modo efficace il passaggio generazionale, scongiurando il rischio di un impatto negativo sulle performance aziendali sono principalmente:
- il patto di famiglia;
- la holding familiare;
- il trust.
Enrico Cusin – Centro Studi CGN
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